De idee fase/ aanloopfase/ verkennen

Bij de GCWK komen vragen binnen om samen te werken of ideeën te ontwikkelen. In de idee-fase wordt gekeken wat we met deze vragen kunnen doen. De onderdelen in de idee-fase beïnvloeden en scherpen elkaar. Een nieuw idee kan overal ontstaan. Een toevallig gesprek, een inspirerende publicatie, een boeiende spreker. Vanuit de ontmoeting ontstaat een nieuw idee en een potentiele samenwerking. deze fase kijken we of een samenwerking op basis van wederzijdse missie, visie en kernwaarden kansrijk is. We kijken naar de kansen voor een partnership. In deze fase gaat het nog niet over een specifiek projekt. De reikwijdte is beperkt tot 1 of een paar partners

In deze fase blijkt een noodzaak en urgentie tot samenwerken. Initiatiefnemers staan op. Juiste personen uit verschillende organisaties vinden elkaar. Partners leren elkaar beter kennen, verkennen het probleem en gaan op zoek naar een gemeenschappelijke focus. Ze bepalen met elkaar een visie op ‘hoe verder’.  In eerste instantie ga de projekt-ontwikkelaar op zoek naar iemand die dicht bij hem staat en het idee omarmt. Je gaat samen op zoek naar nieuwe partners, die bij kunnen bijdragen aan de uitwerking van het idee.

In deze fase worden vanuit Gebiedscoöperatie/ gebiedsdeals/ samenwerkingsverbanden (triple helix) projectvraagstukken opgehaald. Een vraagstuk, met aansluiting op de Kennis & Innovatie Agenda van de regio. De reikwijdte is beperkt tot 1 of een paar partners. Er is vaak 1 partij die de urgentie voelt. De bereidheid om eigenaarschap te nemen is gering. Men wil niet nu al het eigenbelang laten prevaleren.

Initieel worden de volgende stappen doorlopen:

Inventariseren wederzijdse missie, visie en kernwaarden

Het is belangrijk dat de waarden van partners op elkaar aansluiten. Met name waarden op het gebied van maatschappelijk verantwoord en betekenisvol ondernemen zijn belangrijk om te komen tot een resultaat met maatschappelijke impact

Kennisverwerving en verspreiding

Partijen gaan zich verdiepen in de beschikbare kennis op het onderwerp. In een transparante omgeving heeft iedereen recht op dezelfde info. Alle deelnemers worden min of meer materiedeskundige en zijn daarmee volwaardige gesprekspartners van elkaar

Eigenaarschap en commitment

De samenwerking wordt strategisch interessanter als meerdere partijen onderling waarden uitwisselen en zich eigenaar voelen van een project. Eigenaarschap is een breed begrip dat vooral te maken heeft met het nemen van verantwoordelijkheid, afspraken nakomen en een echte bijdrage leveren aan de organisatie.

Belangrijke aandachtspunten binnen eigenaarschap zijn:

  • Neemt elke partner zijn of haar verantwoordelijkheid
  • Wordt er goed samengewerkt door partners
  • Zijn partners oplossoingsgericht
  • Zijn partners pro-actief
  • Worden partners vanuit hun organisatie gestimuleerd in hun gezamenlijke cooperatieve werk (zie werkorganisatie)

 

Urgentie en belang

Iedere verandering begint met een gevoel van urgentie (Kotter, 2008). Kotter maakt een onderscheid tussen echte urgentie en valse urgentie. Valse urgentie wordt volgens Kotter gedreven door angst en woede. Het leidt tot veel activiteit en weinig productiviteit. Terwijl echte urgentie gedreven wordt door een diepe overtuiging.

Netwerkanalyse

De Netwerk Analyse zet het initiatief centraal Dit model vertrekt vanuit het gezichtspunt van initiatiefnemers, die zich samen willen inzetten voor het realiseren van een initiatief. Daarvoor moeten andere actoren in beweging komen. De manier waarop die andere actoren betrokken zijn verschilt. De Netwerk Analyse brengt posities van betrokkenheid in kaart. Dit maakt zichtbaar aan welke relaties prioriteit gegeven moet worden bij het nemen van volgende stappen. Actoren zijn op verschillende manieren betrokken Actoren die van belang zijn om het initiatief te laten slagen kunnen verschillende posities van betrokkenheid innemen.

Integreren en opschalen

Er wordt bekeken welke partners bij kunnen dragen aan het oplossen van het vraagstuk. Deze worden betrokken bij het ontwikkelen van het project. Ook wordt direct gekeken of er mogelijkheden zijn tot opschaling: gebiedsoverstijgende mogelijkheden en kansen. Het projectvoorstel wordt met docenten en school besproken en verder geconcretiseerd en er wordt een koppeling met het curriculum van een of meerdere opleidingen gemaakt. Het nieuwe idee wordt getoetst aan de Gebiedsagenda

Afstemmen op Gebiedsagenda

De basis van de samenwerking is de Gebiedsagenda, de kennis- & innovatieagenda van de regio. Deze agenda wordt via een methodische halfjaarlijks terugkerende aanpak opnieuw bekeken en vastgesteld. Ontwikkelingen die invloed kunnen hebben op de agenda komen uit de regio (innovaties en trends gedreven vanuit (EU) beleid en commerciële of R&D ontwikkelingen of anderzijds vanuit behoeften (individuele) partners uit het samenwerkingsverband. Verder wordt gekeken naar al bestaande initiatieven en wordt er afgestemd op bestaande (overheids-) plannen

Scoop

In deze fase is het aantal belanghebbenden klein. Vanuit een kleine groep wordt het idee verder gebracht. Dit zijn nu al samenwerkende partijen, die bereid zijn het voortouw te nemen

Beschrijf de gezamenlijke ambitie
  • Aanleiding
  • Probleemstelling
  • De missie van het idee
  • De visie achter het idee
  • De ambitie/ het doel
  • De begroting voor deze fase
  • De maatschappelijke impact
  • Onderzoeksvragen
  • Relaties met andere projecten/ initiatieven
  • Kansen en bedreigingen
Globale vraagarticulatie

Samen met de vragensteller wordt een afspraak gemaakt om het idee of de vraag te verkennen en verder te concretiseren. Er vindt een gesprek plaats met de vraagsteller ter verdieping/analyse van het projectidee. Er worden alvast een aantal onderzoeksvragen geformuleerd. Het idee wordt met docenten en school besproken en verder geconcretiseerd en er wordt een koppeling met het curriculum van een of meerdere opleidingen gemaakt;

Kennisgebieden

Welke kennisgebieden worden aangesproken door het idee. Welke kennis en welke competenties zijn nodig om de uitwerking van dit idee tot een succes te maken

Capaciteitsplanning/ competenties

De capaciteitsplanning koppelt de inzet van medewerkers in uren aan het te verwachten werkaanbod. In deze planning wordt nadrukkelijk de werkorganisatie betrokken. In een vroeg stadium wordt verkend of er voldoende capaciteit aanwezig om de eventuele opdracht uit te voeren. Bovendien moeten de juiste competenties beschikbaar zijn.

Financieringskansen inventariseren

In de idee-fase wordt al gekeken welke bronnen van financiering er potentieel zijn voor dit project. Er vindt globaal onderzoek plaats naar de mogelijkheden.

Politiek

Het idee wordt getoetst aan criteria zoals belangenverstrengeling, concurrentievervalsing en politieke- en bestuurlijke gevoeligheid

GO/NOGO

De IWP-aanjager bepaalt aan hand van dit gesprek of het project haalbaar is. Indien het project niet haalbaar is wordt er gekeken naar de mogelijkheden om het project te vertalen naar een regulier traject, bijvoorbeeld in de vorm van stage, BPV, etc.

  • Hoeveel partijen hebben een intentieverklaring getekend
  • De wijze waarop de community wordt samengesteld
  • Wie maken er deel van uit, zijn de relevante spelers aan boord, zijn de belangen helder etcetera
  • De manier waarop de community gevormd is en werkt: niet als statische blauwdruk, maar in een interactief proces, met aandacht voor sociaal kapitaal, reflectie en reflectievermogen, voldoende coaching, kwaliteit, transparante monitoring
  • Urgentie en commitment met de daarbij behorende facilitering vanuit de regio en het onderwijs: ondersteuning met menskracht, ruimte, communicatie, expertise en visie, geld etcetera; • De flexibiliteit en veerkracht waarmee de community zich instelt op nieuwe omstandigheden en ook de pro-activiteit waarmee ze hierop vooruitloopt.
Formaliseren

Een partnership werkt alleen als je enkele zaken formaliseert. Niets formaliseren leidt tot te veel onduidelijkheid, te veel formaliseren tot starheid. In het lidmaatschapscontract wordt het lidmaatschap geformaliseerd en wordt de intentie vastgelegd om strategisch samen te werken. In de samenwerkingsovereenkomst spreek je met elkaar welke afspraken je wilt vastleggen. Het gaat dan over de volgende zaken: rollen, uren en geld. Samenwerken zonder afspraken vast werkt niet..Voorop blijft echter ook staan dat een contract nooit een doel op zich mag zijn. Contracten kunnen een middel zijn om de samenwerking beter te laten verlopen. Verder dwingt het opstellen van een contract vaak tot meer duidelijkheid.

Rollen en taken

Er wordt al globaal gekeken naar rollen en taken. Welke competenties zijn nodig. Iedere deelnemer (5O’s) binnen het project heeft een rol en taak.

Communicatie

Het nieuwe project wordt intern en extern gecommuniceerd. Er wordt een kick-off georganiseerd

To do's en deliverables
  • Onderzoeksplan
  • Ambitieplan/ Samenwerkingsovereenkomst
  • Overzicht met rollen en taken van alle partners
  • Opdrachten op workcept (http://workcept.nl

De ontwikkelingsfase

Er is een intentieverklaring getekend. Er is besloten dat we met het idee verder gaan. Hiermee start de take-off fase. Het idee wordt uitgewerkt tot een samenwerking, activiteiten, een project, een bedrijf, die gezamenlijk toewerken naar de verandering die we in het Westerkwartier voor ogen hebben. Er wordt nu uitvoering geven aan activiteiten: de samenwerking krijgt praktisch vorm, men gaat in de praktijk aan de slag. Doelen en visie zijn uitgewerkt in een plan en worden in uitvoering genomen. De reikwijdte is breidt zich uit tot 1 meerdere partners.

De volgende stappen doorlopen:

Inventariseren wederzijdse missie, visie en kernwaarden

Het is belangrijk dat de waarden van partners op elkaar aansluiten. Met name waarden op het gebied van maatschappelijk verantwoord en betekenisvol ondernemen zijn belangrijk om te komen tot een resultaat met maatschappelijke impact

Integreren

Er wordt bekeken welke partners bij kunnen dragen aan het oplossen van het vraagstuk. Deze worden betrokken bij het ontwikkelen van het project. Het projectvoorstel wordt met docenten en school besproken en verder geconcretiseerd en er wordt een koppeling met het curriculum van een of meerdere opleidingen gemaakt. Het nieuwe idee wordt gekoppeld aan de Gebiedsagenda

Kan het idee worden uitgebreid tot een regionaal idee, een multi-sectoraal idee, een multi-perspectief idee, een multi-actor idee.
Zijn er al partners geweest op hetzelfde onderwerp.
Kunnen we de vraag direct verbinden met andere vragen/projecten/thema’s
Zijn er gebiedsoverstijgende mogelijkheden en kansen, contacten met andere partijen voor samenwerking
Scoop

In deze fase is het aantal belanghebbenden klein. Vanuit een kleine groep wordt het idee verder gebracht. Dit zijn nu al samenwerkende partijen, die bereid zijn het voortouw te nemen

Mapping
o   Welke aanbieders zijn er en welke producten worden gevraagd. We voeren hiervoor desktop research uit en houden interviews.
o   We ontwikkelen een database om de data uit de verkenning te kunnen vastleggen en te analyseren en cooperatief beschikbaar te stellen
o   We raadplegen databanken van andere instanties
o   Best practices
o   We ondersteunen instanties op data te onsluiten
o   Mapping levert inzichten over de mogelijke matches en mismatches. Waar zijn vraag en aanbod dekkend en waar zien we gaten?
o   Mappen keten
o   Welke stromen zijn er
o   De behoefte van de regio
o   Welke bronnen zijn er in de regio
o   Doorrekenen
Waardeuitwisseling

De samenwerking begint met een gezamenlijk erkend probleem dat men wil oplossen. Samenwerking in complexe verbanden doet een continu beroep op de bijdrage en energie van partners. Samenwerking tussen partijen ontstaat als beide partijen kunnen beschikken over elkaars middelen, mogelijkheden en/of kennis. In de samenwerking wisselen partners bronnen (resources) uit. We maken samen een afweging of de investering en de opbrengsten in redelijke verhouding tot elkaar staan. Het kan gaan om harde waarden die getalsmatig zijn uit te drukken, zoals kosten en opbrengsten, of om zachte, zoals de waarde van de relatie zelf. In de samenwerking brengt ieder van de partners iets in en levert de samenwerking alle partijen iets op. Wat men inbrengt en wat de samenwerking oplevert, kan per partner verschillen. De volgende vragen helpen bij het onderzoek:

Wel moet die inbreng in verhouding staan tot wat het oplevert. Alleen met wederzijds beschikbaar stellen van hulpbronnen kan er een partnership ontstaan. De bronnen die worden uitgewisseld variëren sterk. Er zijn vier typen hulpbronnen die organisaties kunnen uitwisselen.

Vraag: welke waarden kunnen we uitwisselen. Bijvoorbeeld ik lever dat en jij levert kennis en ervaring om deze dit om te zetten tot info, waarvan de opbrengsten ten goede komen aan de cooperatie.

  1. Specialistische kennis op thema’s
  2. Kennis en ervaring (competenties) als ondersteuning van de bedrijfsvoering van de GCWK
  3. Human Resources:
    1. Werkzaamheden verrichten
    2. Uitwisseling van personeel
  4. Fysieke hulpmiddelen (facilitaire omgeving)
    1. Apparatuur
    2. Technologie
    3. Soft- en hardware
    4. Locatie/ beschikbaar stellen ruimte voor vergadering/ symposium
  5. Toegang tot netwerken
  6. Delen processen/concepten/ toegang tot specifieke onderwijsmodellen,
  7. Data/informatie
  8. Reputatie
  9. Financiële middelen
    1. Lidmaatschapsgelden
    2. Publieke middelen
    3. Investeringensbijdragen van bedrijven
    4. Co-financiering/subsidies
  10. Opleidingen/cursussen (deelnemers stellen faciliteiten beschikbaar voor de partners)
Best Practices

Best practices zijn ideale oplossingen voor ándere bedrijven. Nogal wat bedrijven doen het: naar best practices grijpen als ze tegen een probleem aan lopen. Want waarom zou je het wiel opnieuw uitvinden als concurrenten vergelijkbare problemen effectief hebben getackeld? Toch zijn er goede redenen om voorzichtig te zijn met het invoeren van andermans oplossingen:

  1. Best practices werken zelden. Ze waren effectief in de oorspronkelijke context, met heel specifieke bedrijfsprocessen, een unieke bedrijfscultuur en specifieke systemen en mensen. Maar je eigen situatie is in de regel anders. Dat kan tot verzonken kosten leiden.
  2. Wees liever een leider dan een volger. Het overnemen van andermans oplossingen leidt tot middelmaat, wat extra kwalijk is in branches die het moeten hebben van creativiteit en innovatie. Zoek je eigen weg.
  3. De handleiding ontbreekt. Al die juichende bestsellers en benchmarkrapporten leggen je nooit in detail uit hoe je een best practice precies moet uitvoeren.
  4. Verandering komt van binnenuit. Bijna niemand loopt warm voor andermans oplossingen. Als je medewerkers hun eigen oplossingen laat creëren – op basis van gedegen kennis van de eigen klanten, leveranciers, collega’s en processen – worden die oplossingen hun eigendom en is de wil om resultaten te boeken groter.
Gedetailleerde vraagarticulatie

In deze fase wordt de projectbeschrijving aan de triple helix partijen voorgelegd. Voor onderwijs wordt dit projectvoorstel door het onderwijs team vertaald naar deelvragen. Deze vragen kunnen over de verschillende onderwijsinstellingen verdeeld worden, van vmbo tot universiteit en binnen de school over meerdere opleidingen. Vervolgens wordt in de samenwerkings overeenkomst de wederzijdse inzet en inbreng vastgelegd. Verder leidt dit leidt tot het opstellen van een overeenkomst: de leerofferte. Wanneer iedere partij intern diens verplichting kan waarmaken, wordt de leerofferte door alle partijen ondertekend. In de tussentijd maakt iedere onderwijsinstelling haar eigen proces in orde zodat de projecten ook daadwerkelijk tot uitvoer kunnen komen. De MIWP is vast aanspreekpunt en overziet en stuurt het
proces zodat alle partijen in de regio prettig met elkaar samen werken. Het resultaat van deze fase zijn de overeenkomsten met daarin de afspraken en eindresultaten voor de uitvoer van de projecten.

 Analyseren: welke kennis is nodig?
 Keuze voor een of meerdere schools maken
 Procesmanager zoekt contact met onderwijsmakelaar
 Vraagarticulatie met onderwijs
Projectplan

In deze stap werken we slimme specialisatiestrategieën en nieuwe business-kansen uit. Input is de beschreven ambitie in de idee-fase. Met de mapping resultaten krijgen de regionale ondernemers zicht op hun kansen voor nieuwe businesscases: waar zitten niches voor mij en hoe kan ik samen met collega’s in de regio tot een coöperatieve keten aan de aanbodkant bouwen? Voor degenen die belangstelling hebben organiseren we een serie workshops om hun slimme specialisaties te vinden en businesscases te ontwikkelen. De ondernemers in de regionale keten bereiden samen een regionale propositie voor met een attractief aanbod

Aanleiding
Probleemstelling
De missie van het idee
Waarom willen we dit doen
De visie van het idee
Ambitie
Begroting voor deze fase
Maatschappelijke impact
Onderzoeksvragen
Relatie met andere projekten
Risico’s,
Subsidiemogelijkheden,
Politieke- en bestuurlijke gevoeligheid
Welk probleem wordt opgelost
Welke partijen hebben we nog meer nodig om onze businesscase te realiseren
Maak een projektplan
Begroting en dekkingsplan op basis van uitwisseling waarden
Wat zijn de resultaten die we willen bereiken?
KPI’s – waarmee meten we de resultaten
Ontwikkelen en toepassen: vormen van een lerende en innoverende community

Zie COILS

Agenderen

Een werkprogramma bouwen met taakverdeling en verantwoordelijkheden per stakeholder

Kick -off organiseren

Kick -off organiseren

Leerofferte en onderzoeksplan maken

Leerofferte en onderzoeksplan maken

Uitvoering onderzoek/projekt

Uitvoering onderzoek/projekt

Verspreidingsfase/ Realisatiefase (Structureren en verankeren/ opleveren en afronden)

In de verspreidingsfase ga je de werkzaamheden structureren en verankeren. De uitvoerende activiteiten in het samenwerkingsverband lopen een tijdje.  Het project, samenwerkingsverband, bedrijf heeft proefgedraaid en er ontstaat behoefte om te structureren. Partnerorganisaties passen hetgeen in het samenwerkingsverband is ontwikkeld toe. De samenwerking wordt eventueel uitgebreid naar belendende terreinen en andere plekken in de regio. Kortom: we kijken wat er nodig is om het tot een regionale ontwikkeling te maken. De reikwijdte is breidt zich en er wordt regionaal opgeschaald tot meerdere partners.

Deze fase heeft te maken met de management term implementeren of te wel inrollen of uitrollen. Het heeft te maken met het verspreiden van de opgedane kennis; met het vermarkten van het nieuwe bedrijf; met het enthousiasmeren van meer burgers, bedrijven, overheden; met het vergroten van een markt; met het omwerken naar tools. De verspreidingsfase kan een stuk parallel lopen met de take-off fase. Het samenwerkingsnetwerk wordt uitgebreid. Partijen sluiten een overeenkomsten tot voortzetting en uitbreiding van de samenwerking. Het arrangement kan groeien naar een betrouwbaar regionale propositie

Reflectie en evaluatie
  • Wat is je doelbereik vergeleken met de beginsituatie en halverwege het project?
  • Welke effecten heeft het project?
  • Wat zijn succesfactoren van het project?
  • Wat heb je geleerd van het project (verbeterpunten) en waar kun je dat toepassen?
  • Transitie in organisaties in gang gezet
Transfer kennis/Kennisverspreiding
  • Het actief verspreiden van kennis via folders, workshops, cursussen en master classes, conferenties, nieuwsbrieven, tentoonstellingen, websites, social media
  • Kennis-doorwerking: bevorderen dat de kennis die wordt ontwikkeld zijn weg vindt in de dagelijkse praktijk
Publiceren

Het lectoraat Duurzaam Cooperatief ondernemen publiceert over de transitie-fasen en de projecten

Curriculumontwikkeling (nieuwe keuzedelen en opleidingen)

Curriculumontwikkeling (nieuwe keuzedelen en opleidingen)

Successen vastleggen

De samenwerkingspartners communiceren gezamenlijk en individueel over de geboekte successen

Valorisatie opbrengst ondernemer

Valorisatie (het creeeren van maatschappelijke of economische meerwaarde op basis van opgedane kennis en inzichten) behoort tot de kerntaken van elke kennisinstelling. Valorisatie kan uit verschillende activiteiten bestaan waaronder het scholen van studenten die de opgedane kennis later kunnen gaan toepassen, het laagdrempeling beschikbaar maken van publicaties via Open Access, het organiseren van media aandacht rondom (belangwekkende) onderzoeksresultaten, het deelnemen aan het publieke debat, of het verrichten van praktijkgericht of maatschappelijk relevant onderzoek. Ook samenwerkingsrelaties met bedrijfsleven en overheden op regionaal of nationaal niveau kunnen bijdragen aan valorisatie van kennis. Naast ideele motieven kan valorisatie ook zorgen voor extra inkomsten voor de regio

Vervolgvragen definieren

Vervolgvragen definieren

Prototype/Proefproject/Testloop
De testloop voor het regionale arrangement kan van start gaan, voor de duur van de overeengekomen periode.
Het experiment wordt geobserveerd, gedocumenteerd en geëvalueerd: wat werkt en wat niet, waar zijn reparaties nodig.
Na afloop vindt een eindevaluatie plaats. Dit dient als basis voor kennisborging en –overdracht en als fundament voor opschaling en verbreding naar andere producten.
Bouwen van een cooperatie-structuur
Voorwaarde: er is een intentieverklaring tot samenwerking getekend. Bijvoorbeeld: de producenten hebben hun propositie voorbereid. Het is nu aan de inkopers om dit aanbod te accepteren.
Partijen sluiten een overeenkomst om een testloop uit te voeren. We noemen dit het regionale coöperatie-arrangement.
Regionaal agent stemt vraag en aanbod in de keten af. Dat betekent in het geval van de voedselketen dat er alternatieve producten kunnen worden geleverd als er binnen de regio iets misgaat. De inkopers moeten er zeker van zijn dat zij hun bestelling elke dag ontvangen. Zo’n spin in het web noemen we de regionale agent.

 

De exploitatiefase

De expoitatiefase is de langste fase in de cyclus. De cooperatie is opgericht en functioneert

Rollen en taken

Domein Rollen Taken
Bestuur
Back-office
Projectontwikkeling Opdrachtgever Middelen verwerven
Werken aan draagvlak/ bouwen aan community
Projektontwikkelaar Maakt projectplan/ begroting
Richt projectadministratie in
Subsidie-aanvragen Onderzoekt kansrijke subsidies voor programma’s
Bewaakt data calls
Schrijft mee aan subsidie aanvragen
Verzorgt relatiemanagement fondsenbeheerders
Projektleiding/ regie Doet de regie van het projekt voor de opdrachtgever (gedelegeerd opdrachtgeverschap)
Onderzoek Programma-aanjager
Opdrachtgever
Expert
Onderzoeker/docent
Onderzoeker/student Publiceren
Begeleidend docent
Projektleider
Uitvoering Projektleider