De project-opdracht aannemen

Inleiding

Vanuit de rol van change-agent/project-aanjager wordt het project aangenomen. Hij of zij is verantwoordelijk voor het behalen van het projectresultaat/ de programmadoelstelling. De opdrachtnemer legt verantwoording af aan de opdrachtgever. De opdrachtnemer stelt afhankelijk van de complexiteit van het vraagstuk een team samen van deelnemers in het netwerk, die het vraagstuk kunnen oplossen.

Activiteiten:

  • Uitvoeren van de opdracht
  • Voortouw nemen en proactief de opdrachtgever benaderen
  • Minimaliseren en beheersen van risico’s van de opdrachtgever
  • Definiëren verschillen in verwachtingen opdrachtgever en de realiteit
  • De opdrachtgever blijvend informeren met essentiële prestatie informatie
  • Opstellen van een projectplan
  • Opstellen van een samenwerkingsovereenkomst/intentieverklaring

Activiteiten

Inventariseren van de wederzijdse missie, visie en kernwaarden

  • Het is belangrijk dat de waarden van partners op elkaar aansluiten. Met name waarden op het gebied van maatschappelijk verantwoord en betekenisvol ondernemen zijn belangrijk om te komen tot een resultaat met maatschappelijke impact

Vaststellen urgentie en belang van het initiatief

  • Iedere verandering begint met een gevoel van urgentie (Kotter, 2008). Kotter maakt een onderscheid tussen echte urgentie en valse urgentie. Valse urgentie wordt volgens Kotter gedreven door angst en woede. Het leidt tot veel activiteit en weinig productiviteit. Terwijl echte urgentie gedreven wordt door een diepe overtuiging.

Vaststellen van het probleem in de huidige situatie (IST)

De volgende vragen worden beantwoord:

  • Wat is het probleem/ de aanleiding?
  • Waarom is het een probleem?
  • Waarom ondervindt opdrachtgever hinder van het probleem?
  • Wat zijn de gevolgen voor de bedrijfsvoering of de maatschappij?
  • Wie heeft het probleem?
  • Wanneer is het probleem ontstaan?
  • Waar doet het probleem zich voor?
  • Wat is de aanleiding van het probleem ?
  • Hoe is het probleem ontstaan
  • Wat zijn de oorzaken?
  • Wat zijn beïnvloedbare factoren?
  • Wat is de aanname?

Bepalen ambitie/ missie/ visie/ doel  van het initiatief (SOLL)

Verwerven, beschikbaar stellen en verspreiding van kennis over het initiatief

  • Partijen gaan zich verdiepen in de beschikbare kennis op het onderwerp. In een transparante omgeving heeft iedereen recht op dezelfde info. Alle deelnemers worden min of meer materie-deskundige en zijn daarmee volwaardige gesprekspartners van elkaar

Ontwikkelen eigenaarschap en commitment

  • De samenwerking wordt strategisch interessanter als meerdere partijen onderling waarden uitwisselen en zich eigenaar voelen van een project. afspraken nakomen en een echte bijdrage leveren aan de organisatie. Belangrijke aandachtspunten binnen eigenaarschap zijn:
    • Neemt elke partner zijn of haar verantwoordelijkheid
    • Wordt er goed samengewerkt door partners
    • Zijn partners oplossingsgericht
    • Zijn partners pro-actief
    • Is er commitment van hoger management in de thuisorganisatie gezamenlijke cooperatieve werk in de werkorganisatie

Uitvoeren globale netwerkanalyse/ stakeholders-analyse

  • De Netwerk Analyse zet het initiatief centraal Dit model vertrekt vanuit het gezichtspunt van initiatiefnemers, die zich samen willen inzetten voor het realiseren van een initiatief. Daarvoor moeten andere actoren in beweging komen. De manier waarop die andere actoren betrokken zijn verschilt. De netwerkanalyse brengt posities van betrokkenheid in kaart. Dit maakt zichtbaar aan welke relaties prioriteit gegeven moet worden bij het nemen van volgende stappen. Actoren zijn op verschillende manieren betrokken Actoren die van belang zijn om het initiatief te laten slagen kunnen verschillende posities van betrokkenheid innemen.

Integreren en opschalen

  • Er wordt bekeken welke partners bij kunnen dragen aan het oplossen van het vraagstuk. Deze worden betrokken bij het ontwikkelen van het project. Ook wordt direct gekeken of er mogelijkheden zijn tot opschaling: gebiedsoverstijgende mogelijkheden en kansen. Het projectvoorstel wordt met docenten en school besproken en verder geconcretiseerd en er wordt een koppeling met het curriculum van een of meerdere opleidingen gemaakt. Het nieuwe idee wordt getoetst aan de Gebiedsagenda

Afstemmen op de Gebiedsagenda

Vaststellen scoop en reikwijdte van het initiatief

  • In deze fase is het aantal belanghebbenden klein. Vanuit een kleine groep wordt het idee verder gebracht. Dit zijn nu al samenwerkende partijen, die bereid zijn het voortouw te nemen

Bepalen van de maatschappelijke impact

Inventariseren relaties met andere projecten/ initiatieven

 

Inventariseren kansen en bedreigingen

 

Vraagarticulatie onderzoeksvragen

  • Samen met de vragensteller wordt een afspraak gemaakt om het idee of de vraag te verkennen en verder te concretiseren. Er vindt een gesprek plaats met de vraagsteller ter verdieping/analyse van het projectidee. Er worden alvast een aantal onderzoeksvragen geformuleerd. Het idee wordt met docenten en school besproken en verder geconcretiseerd en er wordt een koppeling met het curriculum van een of meerdere opleidingen gemaakt;

Vaststellen benodigde kennisgebieden

  • Welke kennisgebieden worden aangesproken door het idee. Welke kennis en welke competenties zijn nodig om de uitwerking van dit idee tot een succes te maken

Capaciteitsplanning/ competenties

De capaciteitsplanning koppelt de inzet van medewerkers in uren aan het te verwachten werkaanbod. In deze planning wordt nadrukkelijk de werkorganisatie betrokken. In een vroeg stadium wordt verkend of er voldoende capaciteit aanwezig om de eventuele opdracht uit te voeren. Bovendien moeten de juiste competenties beschikbaar zijn.

Maken begroting voor fase

Financieringskansen inventariseren

  • In de idee-fase wordt al gekeken welke bronnen van financiering er potentieel zijn voor dit project. Er vindt globaal onderzoek plaats naar de mogelijkheden. Financiering is in deze fase lastig. Partners staan in zo’n pril stadium niet te springen om te investeren in geld of mankracht. In deze fase is ‘seed money’ nodig om een voorlopig projectvoorstel te schrijven.

Politiek

  • Het idee wordt getoetst aan criteria zoals belangenverstrengeling, concurrentievervalsing en politieke- en bestuurlijke gevoeligheid

GO/NOGO naar volgende stap

  • De IWP-aanjager bepaalt aan hand van dit gesprek of het project haalbaar is. Indien het project niet haalbaar is wordt er gekeken naar de mogelijkheden om het project te vertalen naar een regulier traject, bijvoorbeeld in de vorm van stage, BPV, etc. De idee-fase gaat over in de volgende fase als er een duidelijke ambitie is ontstaan om verandering te veroorzaken. Criteria:
    • Hoeveel partijen hebben een intentieverklaring getekend
    • De wijze waarop de community is samengesteld
    • Zijn de relevante spelers aan boord, zijn de belangen helder etcetera

Rollen en taken

  • Er wordt al globaal gekeken naar rollen en taken en de waardenuitwisseling. Welke competenties zijn nodig. Iedere deelnemer binnen het project heeft een rol en taak.

Communicatie

  • Het nieuwe project wordt intern en extern gecommuniceerd. Er wordt een kick-off georganiseerd

Formaliseren samenwerking

  • Een partnership werkt alleen als je enkele zaken formaliseert. Niets formaliseren leidt tot te veel onduidelijkheid, te veel formaliseren tot starheid. In het lidmaatschapscontract wordt het lidmaatschap geformaliseerd en wordt de intentie vastgelegd om strategisch samen te werken. In de samenwerkingsovereenkomst spreek je met elkaar welke afspraken je wilt vastleggen. Het gaat dan over de volgende zaken: rollen, uren en geld. Samenwerken zonder afspraken vast werkt niet..Voorop blijft echter ook staan dat een contract nooit een doel op zich mag zijn. Contracten kunnen een middel zijn om de samenwerking beter te laten verlopen. Verder dwingt het opstellen van een contract vaak tot meer duidelijkheid.